Autor: Manuel Ayllón. Gerente Senior de Aserluz

7.FALTA DE PREOCUPACIÓN POR EL BALANCE

Otro error común, es dirigir las operaciones hacia la cuenta de resultados, ignorando el balance.

La falta de preocupación sobre la tesorería y productividad del capital puede ser fatal para una pequeña empresa. La mejor fuente de recursos está escondida en su balance. Uno se hace consciente de este error cuando llegan los problemas de liquidez. Entonces comenzamos a escudriñar qué podríamos hacer para generarla.

La cuenta de clientes, el inventario de existencias y la liquidación de determinados activos inmovilizados serán las principales fuentes de recursos para paliar la falta de liquidez. Ojo, no caigamos en la tentación de aumentar el período de pago a proveedores, pues puede generar una alarma entre ellos que no nos interesa generar, sobre todo, si todavía estamos lejos de una potencial suspensión de pagos.

8.LO QUE NECESITAMOS SABER

En el estudio de una determinada línea de productos/servicios, la dirección debe hacerse algunas preguntas fundamentales:

8.1.-¿Aumenta o disminuye el volumen de ventas de esa línea de negocio?

Según el ciclo de vida que tenga, si las ventas están en zona descendente, no se debería emplear mucho tiempo en evitar una muerte prematura. Es mejor emplear los recursos en las líneas que están en su fase ascendente.

8.2.-El producto o servicio, ¿gana o pierde dinero?

 Si ya no es rentable, de acuerdo con el sistema de análisis de la empresa, no debe aceptarse ni por un momento que los resultados son mejores o mejorables con respecto a lo que los números indican. O que no tiene por qué absorber tantos gastos generales como los que se le imputan y que si se hiciera tal o cual cosa, comenzaría a ganar dinero. Esto es particularmente importante en líneas que fueron rentables en otros tiempos, pues la inercia nos lleva a pensar que siempre los podremos revivir, en lugar de dejarlos de producir y vender.

8.3.-¿Cuáles son los márgenes brutos de las diferentes líneas de productos?

No existe una regla fija para definir qué es un margen bruto satisfactorio. Aquí recordaremos que el margen bruto es la diferencia entre el precio neto de venta y los costes totales de materias primas, mano de obra directa y su tasa de absorción de gastos generales de fabricación.

8.4.-¿Qué piensan los clientes de las distintas líneas de productos en lo concerniente al precio y las contraprestaciones en calidad y servicio?

La mayoría de las empresas tiene su propia definición de la calidad y competitividad de sus productos, pero el cliente es el que tiene la última palabra para juzgarlos. A menudo, sus opiniones sobre las prestaciones del producto o servicio, diferirán de las nuestras.

Productos que son considerados como maravillosos por la dirección, pueden tener una baja calificación por parte del mercado.

8.5.-¿Quién determina el precio de venta de los productos?

Si la respuesta es que dependen del departamento comercial, nos tendremos que preguntar si no podrían ser superiores. Es sorprenderte cuan a menudo el cliente pagaría un precio más alto con poco esfuerzo a pasar de los avisos de los vendedores de que una subida de precios es suicida.

8.6.-¿Se necesita una línea completa de un determinado producto o servicio?

A veces se nos ocurre pensar que si no tenemos todas las posibles opciones de una determinada línea de negocio, nuestro cliente puede irse a la competencia que puede que también la tenga.

Aquí el análisis de costes y márgenes debe ser minucioso para determinar lo que sí merece mantener en el catálogo de productos.

8.7.-¿Ofrecemos gran variedad de opciones extras y artículos especiales?

Cuidado, los productos no standard siempre cuestan más y, al menos que el volumen sea suficientemente grande para que se produzcan economías de escala, siempre tendrán márgenes bajos o incluso negativos.

 Siempre habrá clientes que soluciones a su gusto particular y por no perderlo, preferimos satisfacerle aunque no ganemos mucho o, incluso, perdamos dinero porque con otros que le vendemos, sí tenemos márgenes suficientes.

Nos tendremos que preguntar si merece seguir con esta táctica comercial o si por el contrario, no convencemos al cliente de las soluciones standard, podamos perderlo.

Lo anteriormente dicho, debería ayudarnos a eliminar productos con escaso beneficio o nada rentable. Antes de tomar la decisión de dejar de fabricarlos, cabe la posibilidad de subir los precios en gran manera y si resulta que no perdemos muchas ventas, habremos convertido en rentable un negocio que no lo era.                                                                                                                               

Cuando se suprime una línea completamente, suceden varias cosas:

-La cuenta de clientes de esa línea se convierte en dinero.

-Se produce un ahorro al no comprar materias primas y mantener un stock de ellas.

-Se simplifican las operaciones y lo más seguro es que disminuyan los gastos generales.

9.CONCLUSIONES FINALES

Para finalizar, si analizamos determinadas ratios, veremos que la visión de la dirección puede no coincidir con la de la propiedad.

La rentabilidad sobre la inversión (ROI) es el cociente entre el beneficio después de impuestos y el activo empleado. La dirección tiende a mirar solo el numerador, olvidando el denominador.

Buscando aumentar los beneficios, la atención se centra exclusivamente en las ventas. El accionista, sin embargo, no mira solo las ventas, sino el beneficio por acción (bpa). Esta ratio determina el valor de las acciones y el posible dividendo.

Si el activo empleado se puede reducir considerablemente, aún a costa de que los beneficios disminuyan algo, el ROI aumentará y el accionista verá mejor recompensada su inversión. ¿Es ésta una estrategia arriesgada? La respuesta es no, si el activo se estaba utilizando de manera poco o menos eficiente.

Una primera conclusión; mejorar y afianzar la situación patrimonial de la empresa y por ende la financiera, utilizando adecuadamente los recursos propios de ésta.

La segunda conclusión; si se ha conseguido una sólida situación financiera y patrimonial, podrá buscar el crecimiento.

La tercera conclusión; si le atrae el encanto de la simplicidad, puede seguir ganando dinero sin complicarse con nuevas líneas de producto o mercados aún no explorados.