ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN EN LA PEQUEÑA EMPRESA (Parte I)

Autor: Manuel Ayllón. Gerente Senior de Aserluz

PRÓLOGO

Aunque la materia que trata este artículo es algo árida por su gran carga económica y financiera, es casi de obligado cumplimiento el volver a recordar conceptos que los tratamos a diario en la empresa, pero de forma casi intuitiva. El profundizar en ella nos puede servir para reflexionar con un mayor juicio de valor en la toma de determinadas decisiones estratégicas que atañen al devenir de nuestras empresas.

1.PARA EMPEZAR

Después de analizar y conocer muchos pequeños negocios, se ha observado ciertos patrones de conducta que se repiten una y otra vez y que conducen hacia un eventual fracaso. Si una empresa se encuentra en dificultades, casi siempre será debido a un problema de dirección, casi nunca a la mala suerte.  Y de esto puedo hablar por propia experiencia.

Cuando una empresa sobrevive durante muchos años y finalmente cae en tiempos difíciles, significa generalmente:

a) Que existe un espíritu valioso, talento, experiencia, conocimiento y especialización en un determinado mercado de productos y/o servicios.

b) Que una persistente administración y dirección inadecuada, ha ido erosionando paulatinamente sus fuerzas hasta que la ha dejado vulnerable a cualquier fortuna adversa con la que tropiece. Recordemos la crisis que comenzó en 2008 y que se llevó por delante miles y miles de empresas que seguro tenían los atributos indicados, pero que si analizásemos su estrategia de negocio, encontraríamos fallos en determinadas decisiones estratégicas.

Por el momento, entraremos a estudiar aquellas áreas que causan a la dirección los mayores problemas, pero primero hay que aclarar un punto. Mientras que este artículo enfoca las experiencias adquiridas en la forma de operar de los pequeños negocios, mucho de lo que aquí se dice será aplicable a los problemas prácticos que afrontan las unidades operativas de mayores empresas.

A mi juicio, hay tres conceptos principales en el área de control económico de las pequeñas empresas:

 a) El aumento de las ventas es comúnmente visto como la solución a todos los problemas. Hay una falta de conciencia de que, excepto en el corto plazo, no existen como tales los gastos generales estrictamente fijos. Los directivos, atrapados por el concepto del margen de contribución, es decir, el precio de venta menos el coste variable adscrito a la unidad de venta, suelen lanzar nuevos productos, creyendo que sus gastos generales no se verán afectados al alza.

b) Un análisis de costes inadecuado, ciega a los directivos, ocultándoles las pérdidas en las que incurren por añadir nuevos productos o servicios. Además, generalmente existen uno o más productos o líneas de productos que muy probablemente deberían dejar de producirse.

c) El dirigir las operaciones hacia los resultados de la cuenta de pérdidas y ganancias, olvidando la importancia del balance, es algo muy corriente. La falta de interés hacia el flujo de caja y el rendimiento sobre el capital invertido, puede ser fatal. Se tiende a buscar nuevos fondos en vez de hacer un mejor uso de aquellos que ya se tienen.

PARTE I

2.CRECER POR EL AFÁN DE CRECER  

La causa más común de perturbaciones es la ampliamente sostenida creencia de que el único camino hacia el éxito es a través del crecimiento. Muchos empresarios y directivos ven en el aumento de las ventas, la solución a todos los problemas. Esto rara vez lo es. El aumento o crecimiento no es sinónimo de éxito en las empresas.

De hecho, el disminuir a veces el número de productos y/o servicios es, generalmente el camino seguro para un mayor beneficio y un más alto rendimiento sobre la inversión.

La manía por el crecimiento es normalmente expresada en la batalla por aumentar las ventas. Los métodos de contabilidad analítica por costes estándar tienden a estimular la creencia de que más altos beneficios siguen automáticamente a más altas ventas.                                                                     Conclusión, no debemos tomar la asignación de costes estándar como norma general para considerar la viabilidad de productos.

3.CRITERIO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

Mucho se ha escrito sobre las ventajas del margen de contribución. La teoría dice que, para un corto período de tiempo, ventas adicionales pueden ser añadidas al volumen normal de negocio, de forma provechosa, aún a precios más bajos de los habituales para cubrir una parte de los gastos generales fijos, pues estos “se tiran por la ventana el primer día del ejercicio contable ” y se van cubriendo con el margen de contribución de cada venta.

                                                                                                                                               Sin embargo, el valorar el producto de forma que no cubra el total de los gastos asignados a él, es peligroso. Excepto en contadas ocasiones, el negocio extra o marginal incurre en los mismos costes que el negocio normal y, el aumentar la complejidad de las operaciones, a menudo, requiere más gastos generales de los normales.

                                                                                                                                          Aún así, si los gastos generales realmente no pueden ser reducidos durante un corto período de sobrecapacidad, puede tener sentido el tomar nuevo negocio a precios que generen un margen de contribución, lo que servirá para cubrir una parte de los gastos generales fijos. Una modesta contribución es mejor que ninguna. Sin embargo, el peligro está en que una medida temporal, puede convertirse en una práctica corriente. Es un buen camino para la bancarrota.

4.CRITERIO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Otro indicador para el control por la dirección que, inadvertidamente incita al aumento o crecimiento por el afán de crecer es el criterio del “punto de equilibrio”.

                                                                                                                                                                                          Sabemos que ciertas partidas de los gastos generales varían con el volumen de las operaciones al contrario de los llamados “fijos” y también consideramos que el precio de venta debe cubrir los costes de materiales empleados y/o subcontrataciones más la mano de obra y otros gastos generales variables más una tasa de absorción, en forma de incremento adicional, para tener en cuenta los gastos generales fijos y el beneficio.

                                                                                                                   Cuando el volumen de ventas es lo bastante grande como para absorber todos los costes variables y la totalidad de los gastos fijos correspondientes a un período de tiempo determinado, se dice que se ha alcanzado el “punto de equilibrio”.

                                                                                                                                         A partir de ese momento, todo el margen sobre los costes variables, es decir, el “margen de contribución” va íntegramente a parar al beneficio, pues todos los gastos fijos habrán sido recuperados, tal como indicamos en el apartado anterior.

                                                                                                                                       La apariencia engañosa del “punto de equilibrio” es la suposición de que los gastos son fácilmente diferenciables entre fijos y variables. En los análisis a largo plazo, no se cumple que los gastos generales sean totalmente fijos. Los términos “gastos generales variables” y “gastos generales fijos” podrían ser llamados mejor “gastos generales que varían de inmediato con el nivel de actividad” y “gastos generales que varían a la larga con el nivel de actividad”.                                                      La conclusión sobre este criterio es que puede estimular el interés hacia el volumen de ventas más que hacia el de los márgenes.

 

5.INADECUADO ANÁLISIS DE COSTES

La contabilidad analítica es el método de observar e imputar los costes directos atribuibles a un determinado producto o actividad. Sin embargo, no es tan  efectivo en la imputación de costes indirectos.

                                                                                                                                                                                            Líneas nuevas y actuales de productos se ven normalmente afectados por igual proporción de los gastos generales, aunque los más recientes tienen además el coste extra de su puesta a punto y lanzamiento.

                                                                                                                                                                          El producto nuevo, que supone una nueva carga en el trabajo de dirección, raramente se ve afectado por los gastos generales ordinarios, mientras que el producto establecido, que funciona casi por sí solo, debe soportar los gastos atribuidos y también una parte, a veces no pequeña, de los nuevos.

                                                                                                                                                                   Los costes de desarrollo e innovación se imputan a veces a las operaciones actuales, aunque deberían solo afectar a los nuevos productos, pues son la causa que los originan. Sin embargo, lo que ocurre es que las líneas de productos/servicios ya establecidos subsidian éstos últimos.

                                                                                                                                                         El resultado de este proceso lleva a incentivar proyectos nuevos caros en detrimento de los actuales que puede que necesitasen una puesta al día para seguir generando los márgenes habituales. Estos reciben el nombre de “productos vaca” por su continua aportación de márgenes y beneficios.

6.VENTAJAS DE LA SIMPLIFICACIÓN

Una vez que sepamos interpretar la información de costes, entenderemos que la reducción puede ser una buena estrategia.

Si somos capaces de reconocer que todos los gastos generales son variables, aunque algunos requieran tiempo para ser alterados, nos resultará más sencillo identificar los costes que pueden eliminarse si la organización disminuye en tamaño y complejidad.

Las ventajas de la simplificación son difíciles de cuantificar, pero son reales. Por lo general no hay mejor camino hacia la eficiencia que el de eliminar la complejidad, disminuyendo los negocios, pues serán más manejables y sencillos de dirigir.

El trabajo de la dirección es maximizar las oportunidades de la empresa, no solo resolver todos sus problemas, centrándose en un limitado número de objetivos y excluyendo los aspectos irrelevantes que se dan en la actividad empresarial.

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